?編者按? 觀念篇、管理篇、網絡整合篇、工程“合金”篇、品牌整合系列……萬科在向全國各大城市急劇擴張的同時，企業內部管理體系正進行著“顛覆性”的改造。
2001年6月，對采購渠道的整合終于取得重大進展——四家建材供應商成為萬科的戰略合作伙伴。從分散采購到網上招投標，再到戰略供應商制度，一個以互聯網為手段的采購聯盟初見端倪。
王石要講一個故事：“如果經營理念不能適應現代企業制度，即使有了互聯網也是沒有用的?！?/p>
故事要從1992年那個春天開始。
92年，萬科確定以中高檔城市居民住宅的成片開發為主要業務發展方向，在中國的版圖上拉出了一個大十字戰線。各地公司一直沿用的分散采購模式，引起了集團的關注。
“無法形成規模優勢，議價力大打折扣。有時同一產品同一廠家，不同地區的公司輪流去洽購，耗費大量人力物力不說，最后拿到的價錢還不一樣?！?/p>
“即使沒有互聯網，萬科也是要對采購渠道進行整合的?！蓖跏貞浾f。96、97年，集團有意讓當時的貿易公司統籌管理各地采購業務，試圖使萬科的采購環節處于“可控狀態”。但后來，該計劃因種種原因而擱淺。
99年萬科完成調整，再次進入擴張軌道。到2001年第一季度，已經成功進駐全國9大城市，集團土地儲備量已經接近900萬平方米，預計年底會增加到1?100—1?200萬平方米。按照王石的說法，萬科進入了“有優質土地儲備、實力比較雄厚、有發展前景和潛力”的時期。
采購環節重新成為改造的重點——一是希望集中集團采購需求，形成較大的購買規模，取得更大的議價力；二是形成穩定的供應商和產品渠道，減少中間環節，保證產品質量；三是建立“萬科化”的采購模式——專業、規范、透明。
不過這一次，萬科有了互聯網。
從網下到網上
2000年5月，聯動電子商務有限公司成立，www．a－housing．com成為萬科建材采購的電子商務平臺。同年10月，a－housing．com試運行，12月正式投入使用。
“莫總說過，萬科要把更多的精力去做腦力活，比如產品的定位、營銷策略。至于一輪輪的建材招標，我們認為是體力活，應該交給專業的采購企業來做——聯動就是這樣的專業公司?！甭搫涌偨浝睃S會青說，“我們定下的目標是：統一標準、整合資源、提高效率、降低成本、提高住宅品質、改造傳統企業?！?/p>
就像當年在公司內部推行辦公自動化工具一樣，集團明令要求各地公司：所有采購業務必須在網上完成。
“效率肯定是提高了，”黃會青說，“以前從招標到成交，起碼一兩個月，現在招標書上網沒幾天，投標的就來了。所有文件都基于互聯網生成，菜單式的，點擊就行。就像做機票代理，以前騎自行車送票，一天送50張，現在用面的，一天可以送200張，順帶還可以在面的上做個廣告，絕對是不一樣的效果?！?/p>
由于所有交易資料都集中到網上，提高了交易透明度，也避免了過去因為人員調整變動而導致歷史資料丟失的弊端?！熬拖窠ㄆ鹆艘蛔鶊D書館。以前找別人要資料，還得看他高不高興、能不能給，現在只要上網就能查到歷史成交數據?！?/p>
最近成都公司要購買一批燈具，相中了一家企業。有關采購人員到網上一查，發現深圳萬科曾經向這家企業采購過，成交價比這次對方報價低很多。成都公司據此力爭，指出對方報價中的不合理因素，立即把價格壓了下來。
從分散到集中
從2000年12月到2001年6月中，a－housing．com的交易總額達3億元，供應商會員超過1000家。網上采購越來越得到同行們的認同，河南建業、北京萬通、世紀中天、上海金橋、西安新大陸、沈陽華新等55家外部房地產企業陸續加入a－housing．com采購方會員行列。
然而，正如設計工程部材料設備中心經理吳松所說，采購并不僅僅是招標，最關鍵的還是要達成交易，購買到適用的、價廉物美的東西，獲得優質的售后服務。選擇產品、選擇合作伙伴等傳統流程仍然不可忽略。
今年年初，上海萬科上網招標一批電梯。經過網下議標，報價并不是最低的三菱卻憑著較高的市場占有率中標。此事引起了王石的重視，并有了“雖然網絡的效率非?？?，但價格未必是定標的唯一標準”的感悟——萬科的采購渠道整合還有繼續深入的必要。
歸根到底，互聯網、電子商務只是一種工具，其最根本的意義是改造企業的運作模式，因此黃會青說，萬科的電子商務不是做秀：“我們是有了商務，再用互聯網工具去改造它，并且在改造的過程中找到新的機會。就像《萬科》周刊一樣，是一種文化侵略?！?/p>
王石也在許多場合一再強調，萬科無意華爾街。他關注的，是另外一個問題?！白鲆粋€軟件，開一個網站，是很容易的事情。但從傳統的采購方式改為網上公開競標，實際上打破了舊有交易方式所形成的利益集團。這個利益集團不一定是吃回扣，而是已經形成了的關系網絡?！?/p>
在2001“網絡聯盟年”里，萬科希望建立一種全新的關系網絡?！霸诂F在這個時代，競爭并不一定是你死我活，而是可以取得共贏的。在競爭中，我們也可以結成網絡、結成聯盟?！庇袅寥缡钦f。
據估計，萬科今年的采購量將達到10億元，但分攤到幾千個品種、過千家供應商頭上，可能只是一個小數目。如果對所采購的材料實行規范化，減少招標種類，增加單一品種的采購量，同時篩選出產品性價比高、具有優良信譽的供應商，使之成為萬科某一類原材料的供應者，將是怎樣一種雙贏的局面？
最關鍵的區別
基于這樣的思路，2001年3月，萬科出臺了《材料設備采購規定》，推出了新的采購模式。新模式以“統一采購”為原則，引入“戰略供應商”概念。模式包含四個層次，頂層是集團戰略供應商采購，第二層是區域戰略供應商采購，第三層是網上招投標采購，底層是不適用招標的小額直接采購。
3月7日，a－housing．com上發布了一份《萬科企業股份有限公司柴油發電機組統一采購招標書》——標的：住宅用柴油發電機，功率100－1000千瓦；數量：集團需求。
隨后，潔具、電梯、涂料等統一采購招標書也陸續發布。
5月底，網上招標結束。賓士發電機（深圳）有限公司、美標（中國）有限公司、廣州日立電梯有限公司以及卜內門太古漆油（中國）有限公司成為萬科第一批集團戰略供應商。
6月21日，四家供應商和萬科簽署了為期一年的戰略合作協議書。此后一年內，萬科各地產公司的相關需求將不再具體招標，而是按照協議書里具體規定的價格和付款條件直接上網采購。有關資料顯示，戰略供應商提供給萬科的產品價格，是萬科“歷史上”同類采購產品中最低的。
“關鍵不是網上和網下的差別，而是集中與分散的區別?！蹦娨徽Z中的?！爸挥型ㄟ^批量、規模采購，才能在與廠家接觸的時候處于優勢地位。這與互聯網沒有關系，互聯網只是大大加速了集中過程?！蓖跏缡钦f。
在簽約儀式記者會上，有記者問：“網上采購是一個開放的平臺，萬科可以在很多供應商中進行選擇，現在鎖定了供應商，是否把選擇的圈子縮小了？”
莫軍侃侃而談：“萬科評選合作供應商有七大優先原則：資質等級優先、品牌優先、質量優先、價格優先、供應商的服務承諾優先、與萬科有良好合作記錄優先以及產品在其它市場應用情況優先。今天簽約的戰略供應商，是在很多家有著同樣著名品牌、同樣優秀產品和服務的供應商之間綜合比較而得出的結果，應該是最優的選擇。萬科與他們合作，既可以獲得價格優惠，又擁有產品和服務的品牌保證，確保萬科產品的優良品質和價格優勢?！?/p>
王石從另外一個角度予以回答：“雖然萬科開發項目很多，但甲供材料的采購量并不大。在短期內，具有排他性的合作才對供應商有足夠的吸引力。不過，協議是一年一簽的，從長期看，萬科還是占據主動地位?！?/p>
多贏格局
四家戰略供應商都是行業佼佼者，對戰略合作有著清晰的認識和美好的憧憬。
美標公司中國地區董事總經理許貫興直言：“以前萬科是各地公司分別向我們采購，現在集合成一個大集團，buying power（購買力）越大，bargaining power（議價力）就越大，要求也一定比其它買家高。這對廠家是一種正面的壓力，推動我們改善產品和服務，提高效率。中間環節減少了，供給更貼近需求，成本就有了降低的空間——這就是我們的武器。所以與萬科合作，盡管產品售價降低了，我們賺到的好處未必減少?！?/p>
供應商節省下來的人力物力，將用到售后服務、新產品開發上；萬科降低成本后所得到的利益，一部分將讓利給消費者，另一部分將使萬科的業績有更好表現，回饋廣大股東。郁亮說，這是多贏的合作。
作為戰略供應商，雖然美標的許先生沒有提到這次簽約背后的潛在購買規模，但廣日公司的潘勝燊總經理已經深刻體會到“戰略合作”帶來的廣袤商機。中城房網主要成員之一、很早就在a－housing．com上進行采購的河南建業，已經參與了萬科的廣日電梯捆綁采購。廣日除了向河南建業報出令人驚喜的低價外，還承諾提供各種轎箱裝修組合、維護站等優厚條件。
據王石介紹，到今年年底，60－80％的中城房網成員都會實行網上采購，其中不少成員也希望通過戰略合作方式達到節省采購流程、降低采購成本的目的?！叭绻梢阅玫胶芎玫膬r格，我們為什么不利用你的戰略供應商？”一些成員單位明確表示。
“中城房網成員在各地都是非常優秀的發展商，戰略供應商非常愿意和這些優秀的發展商合作?！币虼?，聯動公司將在今年下半年，會同四家戰略供應商在全國做一次巡回推廣?！斑@種推廣是雙贏的，”黃會青說，“我們與供應商的合作模式是：你為我提供產品的同時，我也希望你的生意做大；你的生意做大了，我也肯定受益?！?/p>
王石更是充滿信心：“隨著參與的發展商越來越多，萬科的捆綁采購規?？隙〞絹碓酱?，將來單一產品的戰略供應商就不會局限為一家了?！?/p>
未完待續
就在戰略供應商協議簽署前夕，萬科享受到了戰略伙伴的另一個好處。深圳萬科看中了美標公司的一款潔具，但該潔具的水箱容量超出了萬科的設計標準。正當深圳萬科進退兩難的時候，美標公司表示：已經根據要求設計出新的型號，請萬科盡管下定單！
奔馳、美標、廣日、ICI……這些響當當的牌子，將成為萬科房子品牌的組成部分，正好切合萬科正在進行的品牌整合計劃?！跋Ｍ姸嗥放频募用?，使萬科房子的品牌得到更大的提升?！庇袅琳f。
在集團采購會議上，莫軍向與會人員描繪了一幅具像的遠景：“下一步，我們要擴展戰略供應商的合作層面。除了材料、設備采購之外，我們的土建、設計、裝修等環節也要采用戰略供應商或合作伙伴模式。甚至推而廣之，在小區配套方面也形成這樣的戰略合作品牌，比如7－11便利店、麥當勞、肯德基、媽媽的干洗、爸爸的保安（笑）……總之這些店也是優質名牌，都可以和萬科的品牌結合在一起?！?/p>
當然，這是萬科采購故事的“待續”部分了。
彩筑平臺有哪些地產
海爾集團
海爾集團總部在中國青島.海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
市場地位
據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優勢更加突出；在小家電市場上海爾表現穩健，以16％的市場份額蟬聯小家電市場冠軍。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。 “創新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發明專利1234項）。在自主知識產權基礎上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業及其它標準397項。海爾“防電墻”技術正式成為電熱水器新國家標準，海爾空調牽頭制定“家用和類似用途空調安裝規范”。在國際上，海爾熱水器“防電墻”技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。
管理模式
在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
標識的內涵
海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續了海爾20年發展形成的品牌文化，同時，新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆畫比以前更簡潔，共9劃，“a”減少了一個彎，表示海爾人認準目標不回頭；“r”減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。漢字海爾的新標志，是中國傳統的書法字體，它的設計核心是：動態與平衡；風格是：變中有穩。兩個書法字體的海爾，每一筆，都蘊涵著勃勃生機，視覺上有強烈的飛翔動感，充滿了活力，寓意著海爾人為了實現創世界名牌的目標，不拘一格，勇于創新。孫子兵法上說，“能因敵變化而致勝者謂之神”，信息時代全球市場變化非?？?，誰能夠以變制變，先變一步，誰就能夠取勝。海爾在不斷打破平衡的創新中，又要保持相對的穩定，所以，在“海爾”這兩個字中都有一個筆畫是在整個字體中起平衡作用，“?！弊种械囊粰M，“爾”字中的一豎，“橫平堅直”，使整個字體在動感中又有平衡，寓意變中有穩，企業無論如何變化都是為了穩步發展。
海爾理念
1.有生于無——海爾的文化觀
2.海爾企業文化 海爾企業精神、工作作風詮釋
人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀
3.人人是人才 賽馬不相馬 授權與監督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”
4.先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀
發展戰略創新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠
5.海爾模式：人單合一
什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T
6.企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法
OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S
7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈
市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業內外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創新、SBU
8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷
優秀的產品是優秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內無名牌 打價值戰不打價格戰
9.企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀
先賣信譽后賣產品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創新的課題 緊盯市場創美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑
10.走出去、走進去、走上去——國際化的海爾
先難后易 無內不穩，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去
11.管理的本質不在于“知”而在于“行”
——海爾的管理之道
永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言
12.真誠到永遠——海爾的形象
集團形象用語 產品形象用語 海爾中英文標準字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場鏈同步流程模型
海爾在美國
1999年4月30日，海爾在美國南卡州建立了美國海爾工業園，園區占地700畝，年產能力50萬臺。2000年正式投產生產家電產品，并通過高質量和個性化設計逐漸打開市場。這意味著第一個“三位一體本土化”的海外海爾的成立，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。
2002年3月5日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部。對海爾來說這是一個質的飛躍，代表著海爾對美國市場的承諾，即海爾要在美國扎根下去。
海爾美譽飄香美國市場，海爾在拓展市場份額的同時，也為美國消費者留下了美譽取得了贊譽。設計充分滿足消費者的個性化需求，產品線從單一的小冰箱、小冷柜，發展成同主流品牌競爭的龐大產品群，2003年榮獲全美產品設計“金錘”獎。2004年7月1日，美國Target連鎖店與海爾聯合在紐約創下了7小時內銷售7000臺空調的驚人紀錄。這種罕見的熱銷現象，引起了美國著名家電零售周刊《HFN》的關注，并于7月5日用整版大篇幅深入報道了這次空調造勢活動。
目前，海爾產品已順利入駐美國排名前10大的連鎖集團，并獲得 “最佳供貨商”、“免檢供貨商資格”等榮譽。
海爾在美國的社會貢獻得到當地認可和稱贊。為表彰海爾對南卡投資和對當地發展所做的貢獻，開姆頓市所在的Kershaw縣政府將2001年的“社區貢獻獎”頒發給了海爾；2002年，南卡州政府更授予海爾美國工廠“創造就業獎”，而且為了支持南卡工廠更好更快的發展，南卡州政府還給予海爾美國工廠優惠的工資稅返還待遇，該項目被政府認為是貿易帶動投資的典范；市政府無償將市里的一條大路命名為“海爾大道”，這是美國國內第一條以中國企業命名的道路。中國駐紐約總領事劉碧偉夫婦參觀海爾美國總部——“希望更多的中國企業在紐約買辦公大樓！”
3月11日，中國駐紐約總領事劉碧偉和夫人應海爾美國公司總裁邁克之邀，前往海爾美國總部參觀并看望了海爾員工?？傤I館商務參贊苑占領等陪同前往。 邁克陪同劉總領事一行參觀了總部大樓，并介紹了海爾美國公司的運營情況。 劉總領事代表總領館向海爾的中美員工表示慰問，他說，海爾不但在中國家喻戶曉，在國際上也已很有名了。早就聽說海爾美國總部很漂亮，今天一看果然名不虛傳！中國的企業在寸土寸金的紐約百老匯大街上能買這樣的樓，作為一個中國人，作為中國政府的代表，深感高興和自豪！希望將來更多的中國企業能夠進軍美國。他還表示，中國駐外機構的職責是外交要為經濟建設服務?？傤I館愿竭誠為包括海爾在內的中國企業在海外的發展提供協助。劉總領事最后祝愿海爾在美國市場積極開拓，不斷進取，越辦越好。
海爾在歐洲
2月28日-3月3日，在意大利米蘭新國際展覽中心舉行了國際供暖制冷空調衛生潔具及浴室設備展覽會。意大利米蘭衛浴博覽會是世界上供暖、制冷、衛浴設備及泵閥類產品規模最大的專業盛會之一。海爾空調推出的“聰明風”系列空調，受到了參會年輕消費者的追捧。
歐洲是世界家電業的發祥地，擁有許多世界一流的家電品牌，海爾冰箱技術就是來自德國。自從1990年，海爾首次出口德國2萬臺冰箱，海爾吹響了向歐洲家電市場進軍的號角。
2001年6月19日，海爾集團并購了意大利邁尼蓋蒂冰箱工廠，加之海爾在法國里昂和荷蘭阿姆斯特丹的設計中心，在意大利米蘭的營銷中心，海爾在歐洲真正實現了“三位一體”的本土化經營。海爾不但擁有歐洲的白色家電生產基地，而且具備了參與當地制造商組織并獲取信息的條件，從而為實現在歐洲的“三融一創”(即融資、融智、融文化，創世界名牌)奠定了堅實的基礎。
2001年3月7日至9日，兩年一度的科隆國際家電博覽會又一次拉開了帷幕。海爾是該屆博覽會占地面積最大（1000平方米）的參展企業之一，并推出了滿足歐洲市場需求的58個門類159個規格品種的新產品，特別是首次在歐洲市場亮相的10大門類28個規格品種的太空系列網絡家電產品，吸引了眾多參展客商的目光。
海爾憑借高質量產品、個性化設計和速度優勢樹立起自己的品牌。
2002年，海爾6款冰箱產品率先達到歐洲A+能耗標準，在德、荷、比、盧四國，消費者每購買一臺達到A+能耗標準的海爾冰箱，政府就獎勵100歐元，海爾品牌競爭力得到大幅提升，銷售額三年內增長15倍。 2003年，在倫敦的“英國賓館酒店用品暨日用消費品展示會”上，海爾的邁克冷柜和個性化酒柜吸引了眾多客戶。
2005年1月，在英國，海爾冰箱被Ethical Consumer雜志評為最暢銷產品； 在德國，科隆市政府和亞琛市政府的一次滾筒洗衣機大批量采購招標中，海爾滾筒洗衣機經過多輪競爭，最終擊敗了眾多等著名國際品牌，贏得了兩市市政府的大批量訂單。在俄羅斯，莫斯科地鐵通道政府采購項目落中，海爾42寸等離子產品以其優異的性價比成功中標。
2005年4月，海爾宇航變頻冰箱在意大利維琴查城召開歐洲上市新聞發布會。該款產品在節能和環保兩方面的創新突破，給眾多家電商留下很深印象，短短三個月成為銷速最高的高端產品。
在法國巴黎展上，法國海爾人在向法國客戶介紹海爾產品，構成海爾全球化品牌形象的畫面里充滿了本土化的元素，這是對海爾全球化品牌戰略的生動詮釋。
海爾在中東
1993年，海爾品牌的冰箱等產品開始登陸中東市場。為了滿足中東消費者對產品的特別需求，海爾陸續開發出了大容量洗衣機、大容量冰箱、熱帶空調、阿拉伯文電視等產品。受到了當地消費者的歡迎。其中專門為中東設計的洗衣機憑借其容量大、節水性能優越等特點，風靡中東。
至2000年，海爾已經在中東初步搭建了覆蓋整個地區大部分國家的經銷商網絡。
2001年，海爾彩電新品推介會在沙特、阿聯酋、科威特等中東各國巡回展示，以『寶德龍』、『美高美』為代表的9大系列、20余款的海爾彩電同時亮相中東市場：阿拉伯文屏幕顯示，高清晰、超強信號接收，寬電壓以及當地化的設計和優質的質量，讓中東人認識了海爾產品。
海爾產品在中東受到歡迎，源自海爾在中東地區實施的本土化戰略。2001年底，海爾與約旦和敘利亞的合作伙伴，共同組建海爾中東貿易公司，并與約旦的合作伙伴合作建立了海爾中東電器工廠。2003年10月，海爾中東電器工廠生產的第一臺電視機、洗衣機順利下線；12月，空調產品正式開始生產。本土化生產、銷售的海爾產品快速滿足了中東地區消費者的需求，也迅速提升了海爾產品在中東地區的市場競爭力，利用泛阿拉伯聯盟國家之間的關稅優惠，在極短的時間內在中東市場打開了新的局面，成功地進入了一些以前無法進入的市場。海爾波輪洗衣機已經在敘利亞、伊朗成為市場份額第一名。
截止2003年，海爾在中東擁有三個制造廠，分別位于約旦、伊朗和敘利亞，生產冰箱、冷柜、空調、波輪機、滾筒機、電視、微波爐、洗碗機等產品，并已在中東地區建立了一個有效的售后服務體系。
2004年，伊拉克當地組織要為伊戰后重建大量采購冰箱產品。在眾多競標品牌中，海爾冰箱成為全球唯一中標產品。伊拉克地處熱帶沙漠氣候，夏季最高溫度達50℃以上，當地消費者對冰箱的制冷速度和效果要求高。海爾通過當地的經銷商網絡及時了解當地消費者的需求變化,迅速進入伊戰重建的龐大市場中。
2005年3月1日，海爾中東工業園在約旦首都安曼開業。海爾中東工業園將為海爾在中東實現當地化的研發、生產、銷售“三位一體”做出貢獻。
海爾在亞太
海爾憑借在歐美市場創出的美譽，以高屋建瓴之勢進入東南亞發展中國家，2001年4月，海爾海外第二個工業園在巴基斯坦奠基，2002年5月6日，第一臺海爾洗衣機在巴基斯坦海爾工業園走下生產線。
在印度，海爾已發展到近3000個銷售網點，14個海爾展示廳。海爾產品已由包括冰箱、空調、洗衣機、洗碗機、微波爐等白電系列產品，迅速向電視，DVD，手機等黑電產品擴張。截至目前，海爾已進入了印度10大經銷商的8家。
在東南亞地區其它地區，海爾已分別在馬來西亞、印尼、孟加拉、越南等國建立工廠，在新加坡建立貿易公司。海爾在東南亞地區市場的拓展已邁上快車道。
在澳大利亞，2004年4月，海爾首次以冠名的方式參與體育事業，澳大利亞第一明星籃球隊墨爾本老虎隊隊長（原NBA籃球巨星）安德魯·蓋茨與海爾簽約，正式代言海爾筆記本。11月初，澳大利亞國家權威認證機構對整個澳洲市場的冰箱產品進行了“Top energy saver award”（頂級節能獎）評比，結果顯示：在獲得節能標識的十三款冰箱中，海爾就占了三款，并且三款冰箱的節能水平已遠遠超過該項能耗標準。
在新西蘭，2002年9月底，海爾產品首次在新西蘭市場登堂亮相，立即獲得消費者的認可，給當地家電市場帶來強烈的沖擊波。2003年新西蘭10月出版的《Consumer》雜志公布了2003年新西蘭全國市場最暢銷的前30款洗衣機的綜合性能排序，海爾洗衣機洗凈比名列第一，并成為該雜志向新西蘭消費者特別推薦購買的6大洗衣機品牌之一。
印度尼西亞是東盟最大的國家和經濟體，也是眾多國際知名品牌角逐的“戰場”，海爾堅持本土化的戰略，滿足當地用戶需求，已成為印尼市場上知名的國際品牌。圖為印尼鬧市街頭，海爾品牌與其它國際名牌交相輝映。
海爾在日本
日本是公認的家電王國。日本家電業技術領先、產品精細化水平高、消費者要求苛刻，以及當地人對國產品牌保護意識強，使想打進日本市場的國外家電品牌望而卻步。
2002年1月，海爾與三洋株式會社強強聯手，達成戰略聯盟關系。海爾以用戶需求為中心，憑借著雄厚的設計和制造實力，源源不斷地開發出滿足日本當地消費者需求的產品。
2002年10月，代表設計領域最高榮譽的G-MARK獎揭曉，海爾的“小小神童”洗衣機和嵌入式酒柜雙雙獲此殊榮。這兩款專門為日本市場設計的產品，迎合了日本新一代的需求?！靶⌒∩裢毕匆聶C以其小巧時尚的外觀、輕松易用的人機界面，深受日本單身貴族的青睞；而海爾嵌入式酒柜則符合日本家電向開放式廚房發展的趨勢。2003年，針對女性消費者推出的“復古式冰箱”，極大地滿足了日本單身女性對功能簡單、外觀時尚的冰箱產品的需求；帶自動烘干功能的小型滾筒機——海爾“洗衣吧”，大規模登陸日本，完美解決了日本小型家庭對大型洗衣機的抱怨……
2003年8月，海爾在日本東京銀座——世界四大黃金地段之一，豎起一座廣告牌，標志著海爾在日本家電市場異軍突起，而且讓日本家電企業感受到了壓力。
截至目前，海爾產品已成功進入BIC CAMERA、BEST、KEIZU等日本大型連鎖店進行全面銷售，并進入日本第一大超市AEON，與其形成戰略性合作關系。2004年，日本權威的商品購物雜志《BEST HIT GOODS》公布的日本市場最有沖擊力的前十大洗衣機產品排名中，海爾成為了惟一入圍的外國品牌，并有兩款洗衣機成功進入前10名。
海爾產品熱銷日本的同時，海爾精神也廣播東瀛。2004年10月，一部以海爾發展史為創作原本的**——《首席執行官》，在日本舉行首映式，深受日本當地居民的喜愛，“海爾精神”也成為日本企業界爭相效仿的榜樣。
海爾進入日本兩年半時間內，在日銷售超過百萬臺。2005年7月，海爾以“感恩百萬”為主題，參與日本世博會中國館活動，通過與日本消費者零距離接觸，感謝日本消費者對海爾的厚愛，同時也進一步擴大了海爾品牌在日本的知名度和美譽度。
《首席執行官》在日本公映 海爾精神東渡日本
新聞發布會一結束，幾十名記者便蜂擁而上，話筒、采訪機、照相機把張首席團團圍??！
10月12日，以我集團創業史為原型的**《首席執行官》東渡日本，在東京日比谷的日本記者俱樂部舉行了**在日本公映前的新聞發布會，我集團張首席出席。
在10月12日下午舉行的**公映會上，日本一位企業界人士感慨地說：“中國正在誕生比現時日本更為優秀的民族企業，日本的競爭對手在中國。希望這種精神再回到日本?！?/p>
據引進此影片的日本富士映像公司介紹，**《首席執行官》將在日本新年期間作為賀歲片在全日本影院正式上映。
該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第二十五，2007年度中國企業500強排名中名列第二十八。
彩筑平臺地產
北歐奢品家電ASKO現已正式上線采筑電商平臺，與萬科地產達成采購合作。 ASKO與筑建美好城市的萬科地產采筑平臺達成聯盟，是繼筑造綠色私享人居的招商地產、打造高品質住宅的星河灣地產之后的又一次深度戰略合作，成為ASKO布局中國高端市場里程碑式的重要時刻。
采筑平臺是由萬科、中城投資、中天集團等共同發起建立的建材B2B第三方采購交易平臺。2000+優質供應商，400+億年交易額，70000+高標準產品，聯合招標，致力于從源頭把控質量，因此采筑平臺合作伙伴的準入門檻十分嚴格。當ASKO作為供應商與地產界的“黃埔軍?！比f科地產合作，屬于強強聯手，帶給高凈值人群中西結合的品質化人居，不僅滿足精英消費者的物質需求，更帶給精英消費者一片理想的精神歸屬空間。
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2020年，我國人均GDP突破一萬美元，社會消費結構發生改變，中國家電市場將從人口紅利轉向品質化消費。家電行業的升級勢在必行，引領消費者的品質生活成為發展方向。據新思界產業研究中心《中國高端家電行業市場深度調研及投資可行性評估報告》顯示，預計2021年，中國高端家電需求量將達3700萬臺，這將是一個巨大的潛力市場。在這個大背景下，房地產企業也更愿意與國際知名品牌合作，以求帶給精英消費者更好的私宅居住體驗，進而提升在業內的口碑和影響力。
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權威調研機構中怡康時代調研顯示，高端品牌具有四個維度屬性：質量、技術、設計、品牌。卓越品質是基本條件;突出技術和獨特的設計、工藝帶來更好體驗，品牌文化賦予歸屬感。在眾多要素中，高端家電品牌想要得到高凈值人群的認可，不僅要滿足用戶的物質需求，更要滿足用戶的精神需求。作為北歐奢品家電典范，ASKO秉承百年斯堪的納維亞設計理念，將極簡美學融入到每件產品中。高端材料和工藝的選擇是卓越品質的保障。離廠100%的全檢和長達10000小時以上的抽檢測試，更是將品質把控演繹得淋漓盡致。ASKO產品所蘊含的北歐生活美學，讓臻享生活變得觸手可及。
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此次與萬科地產達成戰略合作，必將促進ASKO持續打造“產品力“，滿足高凈值人群對于高品質生活的需求。據了解，ASKO未來將延續既往戰略，積極與豪宅項目合作，用更好的產品來迎接更多挑戰，搶占更多機遇，滿足塔尖人士對私享家居生活的向往，引領行業的創新和升級。
